Decálogo para el futuro de las ligas deportivas

Artículo escrito por nuestro CEO Carlos Cantó - 11 de Septiembre 2025 para el periódico Expansión

La industria del deporte, que genera a nivel mundial cerca del 2% del PIB y, a nivel de España, el 3.3% (aunque este dato debería actualizarse ya que data de 2018-19, y se anticipa un incremento de su importancia relativa), evoluciona a un ritmo muy relevante. Entre los stakeholders del ecosistema de la industria del deporte, las ligas desarrollan un papel muy notorio.

En general, en España se pueden distinguir dos tipologías de ligas: por un lado, las cuatro que son consideradas como profesionales desde el punto de vista de la legislación actual: futbol masculino (LALIGA: LALIGA EA SPORT y LALIGA HYPERMOTION son sus competiciones más destacadas), futbol femenino (LIGA F: siendo LIGA F MOEVE el nombre de su competición), baloncesto masculino (ACB: LIGA ENDESA, además de la Copa del Rey y otras iniciativas) y balonmano masculino (ASOBAL: LIGA NEXUS ENERGIA ASOBAL y otros proyectos) y, por el otro, las ligas, normalmente organizadas por las Federaciones, que no son contempladas como «profesionales» (pero sí, «profesionalizadas») por la legislación (ligas de waterpolo, de hockey hierba, de rugby, de volleyball, de futbol sala, etc.). Además, existen varias ligas/competiciones «privadas». En todos los casos, existen una serie de retos, y también de oportunidades, que son comunes.

1.⁠ ⁠Adaptación a las necesidades y preferencias de los aficionados (avid y casual fans)

La industria del deporte actual (¡y del futuro!) no se entiende sin el concepto «Spprtainment». Y las ligas no son ajenas a esta tendencia. La combinación de «sport» y «entertainment», que ya aparece en literatura del sector en el año 2008 (y, seguramente, con anterioridad), ayuda a entender la creciente importancia del sector del deporte y su influencia en la sociedad y el tejido empresarial. Teniendo en cuenta que, de forma aproximada, al 20% de la población no le «gusta» el deporte, si a los «avid fans» (los aficionados «acérrimos» -un 25% de la población general, «grosso modo»-), le sumamos el 55-60% de «casual fans» (es decir, personas que se sienten atraídas por el deporte, en su esencia pero, especialmente, por lo que le rodea, por las experiencias, por el entorno, y no sólo por los resultados y el nivel de competición), sin duda, estamos ante una oportunidad más probable de monetizar el «engagement» de la afición. Y las ligas avanzadas son totalmente conscientes de esta realidad. No es cuestión de «olvidar» al avid-fan (ni mucho menos, ya que son el «esqueleto» del deporte), pero SÍ de complementar con los «casual fans» (más numerosos, con intereses diversos y menos sensibles a los resultados deportivos, aunque también más volátiles)

2.⁠ ⁠Localización geográfica de los aficionados

Las ligas (incluso de diferentes deportes, así como los clubes), no solo compiten entre ellas, sino también contra otras tipologías de «entretenimiento» (cine, restaurantes, museos, práctica del propio deporte, etc). Todas estas actividades compiten por tres elementos: el tiempo, el dinero y la atención de las personas, tanto físicas (ya sean avid o casual fans, incluso no-fans) como jurídicas (patrocinadores, etc). En este contexto global de competencia, es muy razonable, desde la perspectiva de la sostenibilidad económica, que las ligas expandan su ámbito geográfico. La NFL, NBA, NHL, etc lo vienen haciendo desde hace muchos años (en noviembre de este año, sin ir más lejos, se celebra un partido de la temporada regular de la NFL en Madrid). Acercarse a aficionados que no están en el país de «origen» de la liga es positivo para la propia entidad, los clubes, los jugadores, los patrocinadores … e incluso la afición. Evidentemente, hay que articular mecanismos de «compensación» para no perjudicar a ninguna parte. Pero esto es más cuestión de voluntad que de «dificultad» y gestión.

 3.⁠ ⁠Nuevos formatos y competiciones

Un mayor nivel competitivo dentro del terreno de juego y en la tabla clasificatoria, sin duda, genera más interés. Puntos extra por diferencia de goles, play-in y play-off, clasificaciones especiales a media temporada, rankings complementarios por localizaciones geográficas, etc. son sistemas que, eventualmente, permiten una mayor incertidumbre en la clasificación final y, por ende, mayor interés por parte de medios de comunicación y de aficionados. Así mismo, y no solo en futbol, es interesante analizar la posibilidad de crear ligas independientes sólo para equipos filiales (como ya sucede en varios países), con lo que se permite que los clubes en ciudades menos relevantes tengan una mayor presencia a nivel nacional (y, eventualmente, internacional).

 4.⁠ ⁠Ligas complementarias para diferenciarse y aportar valor

Toda vez que el interés del deporte va más allá de la cancha y el terreno de juego, existen ligas que desarrollan competiciones paralelas entre los mismos clubes que participan en la liga deportiva. La ALL – ASOBAL LEGACY LEAGUE es un claro ejemplo: una competición entre los mismos clubes que participan en la Liga NEXUS ENERGIA ASOBAL pero en base a criterios de sostenibilidad (económica-gobernanza, social y medioambiental). Un gran impulso diferenciador y muy bien acogido por los clubes, la afición y los patrocinadores. Otro ejemplo, a nivel mundial, es SAIL GP Impact League.

 5.⁠ ⁠Las Ligas como entidades que apoyan a los clubes

Las ligas deben impulsar y favorecer el desarrollo y modelo de profesionalización de los clubes participantes en las mismas, ya sean gestionadas por entidades (LALIGA, ACB, Liga F, ASOBAL) o por federaciones o de forma privada. Es cada vez más común por parte de las ligas el desarrollo de workshops, mentorías, manuales, análisis de benchmark, procesos de consultoría, etc. con el propósito de facilitar la profesionalización de los clubes. Como ejemplos: la Oficina de Clubes de LALIGA, ASOBAL Hub, Hockey Hub, TMBO en la NBA, etc.., con gran aceptación por parte de los clubes (en su gran amplia mayoría).

 6.⁠ ⁠La gobernanza de las ligas

La decidida irrupción de fondos de inversión / private equity en la industria del deporte no se limita a clubes y eventos. También, las ligas son objetivo de los inversores, normalmente a nivel de participación comercial en diversas fuentes de generación de ingresos, así como en la financiación de inversiones para los clubes. Este aspecto, por supuesto, va acompañado de políticas más profesionalizadas en cuanto a la gobernanza (de las ligas y los clubes). Así mismo, el nivel de profesionalización de las propias entidades organizadoras de las ligas es un factor muy relevante.

 7.⁠ ⁠Modelo de liga y valoración de los clubes

Sin duda, el modelo de gobernanza y el formato de las ligas tiene una influencia directa en las valoraciones económicas de los clubes participantes. Ligas abiertas, ligas cerradas o ligas semi-cerradas; modelo de gobernanza de la propia liga y nivel de «autonomía» de la toma de decisiones estratégicas por parte de la entidad que gestiona la liga versus la opinión individualizada de los clubes miembros; nivel de centralización de determinados derechos (mediáticos, comerciales, etc.). Estos factores, sin duda, afectan a la valoración de los clubes participantes.

8.Fuentes de ingresos

Las ligas deben diversificar sus fuentes de ingresos, profundizando en oportunidades más allá de los derechos audiovisuales y los patrocinios. La creación de otras competiciones y otros formatos, así como el desarrollo de fondos propios de inversión e innovación (incluso a nivel de equity) se presentan como oportunidades de elevado interés (con ejemplos exitosos como la NFL o la NBA),

9.Desarrollo del deporte (desde la base) y equilibrio territorial

Evidentemente, el éxito de las ligas (y de sus clubes) depende también del desarrollo del propio deporte, ya sea en sus formatos originales o en modalidades adaptadas para la iniciación al deporte o su práctica más cotidiana (flag football, flag rugby, basket 3x3, hockey sala, beach handball, Beach waterpolo / Habawaba /Splashball en waterpolo, etc.). El desarrollo del deporte también incluye un mayor equilibrio a nivel territorial (ya sea de los clubes de élite del deporte y/o de la práctica): casos de waterpolo, hockey hierba, hockey patines, etc..

10.⁠ ⁠Escuchar al ecosistema

Es diverso el elenco de stakeholders del ecosistema de las ligas: los clubes, la afición, las federaciones (si éstas no son las que organizan las ligas), los estamentos arbitrales, los patrocinadores, los broadcasters y medios de comunicación, los deportistas y entrenadores, etc.. Es recomendable articular un sistema de escucha activa de cada uno de los stakeholders del ecosistema, para tener en cuenta su opinión (aunque no se necesariamente vinculante). Además, en determinados casos, hacer partícipes a los deportistas (ya sea directamente y/o a través de los clubes) del éxito económico de las ligas (como implementa la NBA, por ejemplo), es un elemento a tener en cuenta.

En definitiva, las ligas (ya sean organizadas por las federaciones o por entidades específicas), han evolucionado en los últimos años, y tienen que seguir esta senda de innovación y sostenibilidad (con especial énfasis en la parte económica y de gobernanza), apoyando a los clubes participantes en su desarrollo, al mismo tiempo que planificando e implementando iniciativas que favorezcan tanto el crecimiento del deporte (práctica y seguimiento), como el incremento de las oportunidades de monetización.